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CEC集团公司总经理杨晓堂谈企业风险控制
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作者:  来源:新华社  阅读:
中国企业界在近期让人们看到的是一连串令人担忧的状况。由于不能控制风险,一些昔日业绩骄人的业界大企业不得不集中精力应对出现的重大债务危机,有的被迫进行重组,有的甚至出现整体破产崩盘迹象。这种数额巨大,涉及面广的企业债务危机,在50多年的新中国企业发展史上还是罕见的。

    中国企业到底是怎么了?为什么会接二连三地出事?有时还出同样的事?中国电子信息业的龙头、拥有400多亿元资产的大型国有企业——中国电子信息产业集团公司(简称CEC)总经理杨晓堂说,问题的关键在于制度建设和企业家素质,如果这两个条件完备,就不可能有从同一个洞里跑出第二只羊的事情发生。

    风险无处不在,无时不在

    中国经济时报:不知道您怎么看待中国企业最近出现的一系列风险事件?

    杨晓堂:我最近一直在关注这些事,元旦后一个月内有九个上市公司老总被抓,这种情况是很令人担忧的。这种数额巨大、涉及面广的企业债务危机接连出现,说明一个问题,企业家一定要有风险忧患意识,要有强烈的职业道德,不能制造虚假繁荣,来掩盖不断积累的市场风险。风险聚集到一定时候,必然会使企业这个无形大厦轰然倒塌。这种教训是惨痛的,代价也是巨大的。

    中国经济时报:应该说,这种情况在国际上相当普遍。

    杨晓堂:随着市场经济的发展,经营风险越来越成为影响经济安全、影响社会稳定的一个重要方面。也可以这样说,一个企业的赢利能力与其防范风险的能力是相辅相成的,没有规避风险、控制风险的能力,就不可能有赢利能力。这主要是因为:在市场经济条件下,资本追逐利润,利润伴随风险;利润越高,风险越大。这是一条铁的规律。要想赢利就必须学会控制风险。赢利的可能性越大,风险的可能性也就越大。因为风险无处不在,无时不在,不要讲中国处于市场经济初级阶段,就是成熟的市场经济国家,类似的风险事件也是接二连三。最典型的像美国的安然事件,使全美最大、效益最好的财务公司轰然倒下。巴林银行,一个建行200年的老银行,一个人就把它搞垮了。八佰伴,全世界最大的零售商,因为决策不当,盲目扩张,也垮台了。

    为什么会出现这些问题?其中有一个主要因素就是在市场经济条件下,制度建设总是滞后于市场风险。在中国目前的条件下,由于市场秩序不规范、法治建设不健全,信用结构不完善,制度滞后产生的风险更容易出现。

    不要从同一个洞里跑出第二只羊

    中国经济时报:同样面临风险,同样出事,在出事后,从国家层面看,中国与成熟的市场经济国家的处理方法不是一样吗?无非都是亡羊补牢。

    杨晓堂:从表面上看,处理企业风险无非是债务重组、资产重组、企业重组,最后一招就是“换马”。但是,深刻分析还是有区别的。对于任何企业来讲,不在于有没有风险,问题的关键在于出了风险之后,你怎么办。要规避风险你就要承认风险,美国的企业风险比我们大,但它的效益仍比较好,原因在于出了风险后,人家亡羊补牢,而且亡羊补牢的功夫做得非常好,不让同一个洞里跑出第二只羊。

    中国的问题是亡了羊之后不补牢或者说补得不牢固,致使从同一只洞里跑了很多只羊,在同一问题上重复很多次错误。这说明我们对风险的防范不够、控制不够。美国安然公司倒台后,政府为了补这个洞,出台了几百页的制度,把漏洞牢牢地补上。中国呢,在炒期货把公司炒垮的教训上,我们是接二连三地不断重复类似的错误,而且问题越来越严重。

    此外,银行内部人员卷款外逃的事件也是接二连三,并且数额越来越大;上市公司做假账的事情也不断出现。这一切说明什么?说明“亡”了第一只羊后这个漏洞你没有补好。在市场经济下,企业有经营风险、信贷风险、操作风险、道德风险等,防范风险因此也有多种办法。但是,为什么风险仍然会酿成大祸,根本原因是相对于风险而言,制度建设总是滞后的。企业面对各种风险不出现问题是不可能的,问题是出了问题之后怎么办?是在制度上下工夫,吸取教训,总结经验,把漏洞补牢,还是只顾查处事件,追究责任,忽视从制度上堵塞漏洞,致使问题重复出现?市场经济的核心就是制度建设。认识到这个问题的重要性,对我们国家法律制度的建设和信用制度的完善都有重要意义。

    化解风险是一个企业家的首要责任和目标

    中国经济时报:从个人角度,您认为一个企业的掌门人在风险控制这个问题上,应该具有什么样的素质?

    杨晓堂:我个人认为,化解风险是一个企业、一个企业家首选的责任和目标。作为一个企业经营者,首先要明白我的企业风险在哪?我该如何防范、规避它?客观地讲,一个经营者的能力,有句话说得很深刻:智者,从别人身上吸取教训;聪明者,从自己经验中总结教训;愚蠢者,不接受教训。我看企业家处理风险的本领,主要区别也就在这儿体现。

    再者,企业家要有强烈的责任感。许多企业经营风险的发生并非是没有制度,而是企业经营者违规操作。因此,风险的发生,除了制度漏洞外,归根到底是企业家自身的素质问题:他是否具有风险意识,是否有责任意识。一个企业家要对国家、企业、职工、社会负责,他就会依法、合规经营,不搞投机,不闯红灯,对各种情况进行详细分析,发现苗头,知微见著,就能化解各种风险。

    此外,对风险要有很强的分析、判断、决策能力。对风险做整体上的判断,要有知微见著的能力。所有的风险出现都不是突然的,都是出现于青萍之末。在过去3年当中,我们开展了两次清产核资,共核销资产损失36亿元。通过资产重组规避了总部6亿元的担保风险,并对一批投资规模大、资产关系不顺、控制力不强的长期投资项目采取果断措施予以清理,共减少潜在的支付风险10多亿元。处置了不规范的三级以下企业135家。我遵循的企业管理理念就是一条:管理就是控制,不能控制就谈不上管理。许多不良资产、三级四级投资参股企业和或有负债,我认为都是处于失控状态的资产,是巨大的风险隐患,必须消除。正是坚持了这样一条原则,2004年,我们在没有大的投入情况下,公司利润取得了成倍增长。

    发现风险知微见著,处置风险壮士断臂

    中国经济时报:这是不是就是您于3年前断然采取措施,解决了中深彩、闽发证券等问题,使CEC从风险漩涡中全身而退的原因?3年后的今天,中深彩和闽发证券等问题一一暴露,使CEC避免了一系列灾难性打击。

    杨晓堂:3年前,中深彩是个不错的企业,经营规模从报表上看很大,效益也还可以,所以,银行争着给贷款,CEC也因此承担了5亿多元的或有负债。当国家金融环境宽松时,企业经营一切正常。但是,当金融环境紧缩以后,企业资金链就出现问题。企业运营的核心就是现金流,出现支付问题意味着企业存在潜在风险。经过分析,我们从中深彩现金流上判定其存在巨大风险,并立即采取了措施。

    经验和教训告诉我们,企业致命的风险是盲目扩张,特别是涉足不熟悉的行业。减少投资闽发证券的损失就是吸取了这个教训。2001年底,在我上任前,CEC已投向闽发证券1.75亿元,占股15%,是大股东。但是,闽发证券的实际操控权并不在我们手中。我上任第一个月就将CEC下属5个证券营业部卖掉,收回1.2亿元现金。当时,证券经营资质还是千金难求,效益也是很好的时候,我下决心把它卖掉是因为我不懂证券,对这一行不熟悉,再能赚钱也不能干。如果我干下去,就难以控制,容易受骗上当。现在回过头看看,证券经营问题成堆,表面的繁荣隐藏着极大风险,抓住时机卖掉5个证券营业部,既减少了我们的投资损失,也使我们避免了一场危机。

    中国经济时报:看来控制风险,不仅要知微见著,还要果断地处置才行。

    杨晓堂:的确如此。2002年初,中深彩运行尚基本正常时,由于支付风险迅速积累,我们预感到风险爆发在即,总部就缜密决策,采取了断然措施,通过资产、债务、企业、产业、人员重组等措施,我们解决了中深彩的支付问题,规避了总部5亿元的担保风险,盘活了企业3亿元资产。现在看来,当时的决策不仅正确而且及时。否则,今天的CEC就不可能集中精力抓主业发展。事后,我们感到,处理风险,发现问题不易,果断处置更难。对风险处置的理念就是要有壮士断臂的决心和魄力。发现手指坏了就砍掉它。对风险捂着盖着,错过了处置的最佳时机,企业也就走上了一条不归路。(专访记者 李慧莲 东方)

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